En la historia de CRE100DO hemos contado con diversos colaboradores que, de forma totalmente generosa y “Ad honorem”, comparten su conocimiento y experiencia con los directivos de las empresas CRE100DO, en lo que consideramos son los temas clave para avanzar en excelencia empresarial. En esta oportunidad, para hablar de las nuevas formas de liderazgo, cultura y talento en la empresa, entrevistamos a Josu Ugarte, economista, escritor, Presidente Zona Ibérica de Schneider Electric y colaborador histórico de CRE100DO.

En las encuestas sobre las expectativas de liderazgo de los directivos, CONSTRUIR EL FUTURO es la menos valorada. ¿Crees que podemos permitírnoslo?

J: Para construir el futuro hay que entender el presente. La incertidumbre no va a desaparecer, simplemente porque hay 4 elementos (la globalización, la revolución digital, la expansión del conocimiento y la emergencia climática) que interactúan entre sí generando una complejidad nunca vista. Uno de ellos, la revolución digital cambia el paradigma, ya que las nuevas herramientas maduran al mismo tiempo y se apalancan unas sobre otras a una velocidad nunca vista, generan asimetrías en países, sectores, empresas y personas. Este es el presente. Si lo entendemos, podremos crear el futuro.

En el nuevo liderazgo, todo comienza con el propósito (el impacto que queramos conseguir en personas, clientes o sociedad), seguido de la visión (ese futuro que anhelamos), para acabar con la estrategia, que es escoger las mejores opciones que responden a ese propósito y visión. Y luego fijaremos los objetivos concretos en término de métricas.

Estamos viendo que los inversores están moviendo su dinero allí donde está el talento… Si tuvieras 500M para invertir, dónde los invertirías tú Josu? Y por qué?

J: Respecto al tamaño, las empresas pequeñas y medianas tienen fortalezas frente a las empresas grandes. Muchas de estas últimas tienen dificultades para llevar las propuestas de valor rápidamente al mercado, perdiendo oportunidades en clientes donde la respuesta rápida y flexible es necesaria. Y cada día más.

Respecto a las características, invertiría en empresas con énfasis en la velocidad y la creatividad, que posean capacidades sólidas en anticipación, innovación y adaptación (flexibilidad). En empresas donde se perciba claramente la inspiración, la pasión y el no miedo al error. Con un liderazgo transformador, equipos empoderados, autónomos, que mimen el talento y con habilidades de autodesarrollo como competencias centrales. Y, por supuesto, que tomen decisiones en base a datos.

Se observa que quienes tienen verdadero talento quieren tomar decisiones y esto choca a menudo con la realidad de nuestras empresas…¿Qué impacto tiene esto en el diseño de nuestras estructuras?

J: Primero deberíamos discutir si talento hoy es lo mismo que talento hace 10 años. Yo creo que no. El talento era aquella persona que conseguía resultados por encima de la media, y para poder conseguirlo debía incorporarse a la compañía y tener un plazo de maduración: aprender la cadena de valor de la compañía. Hoy el talento es diferente. Talento es aquella persona que aporta valor desde su incorporación a la compañía gracias a sus capacidades personales (estratégicas, comerciales, liderazgo o tecnológicas que es lo más fácil de ver).

Respecto a lo que quieren, estoy totalmente de acuerdo. Quieren influir, quieren tener impacto con lo que hacen. Lo que hemos visto hasta ahora cuando queremos atraer talento, es que las multinacionales (MNC) y las startups tienen más facilidad de hacerlo por diferentes razones: libertad, sentido de pertenencia en las pequeñas y aprendizaje, relaciones internacionales en las MNC. Sin embargo, la capacidad de decisión en las MNC es más limitada que en una empresa del middle market.

Esta es una de las ventajas de las empresas de CRE100DO. Tenemos que crear un clima para que las personas que se incorporen puedan encontrar una atmósfera de desarrollo, y hacer que las estructuras sean lo más planas posibles. A menos niveles, mayor conexión personal con la estrategia y con los objetivos de la compañía.

Leyéndote, se entiende que para sobrevivir necesitamos aprender (al menos a la velocidad que lo hace nuestro entorno). ¿Qué cultura de empresa lo hace posible?

J: Este es uno de los grandes temas. Si transformarse es incorporar capacidades diferentes (tecnología, nuevo acercamiento al cliente, narrativa, liderazgo), el aprendizaje es vital. Pero ¿cómo lo hacemos? ¿Hay que dedicarle miles de horas a personas que no quieren formarse, que no tienen inquietud en conocer cosas nuevas? ¿no deberían autoformarse? ¿les damos unas horas a la semana para que se autoformen y les damos acceso a la información? ¿Y cómo debería ser el aprendizaje? ¿Reglado? ¿Informal? ¿cómo luchamos contra la curva del olvido? Estas son las reflexiones en las que estamos muchas compañías.

En mi humilde opinión, el conocimiento es la clave del aprendizaje. Me explico. La formación para que se ancle, necesita de la experiencia. Nosotros solemos decir que el 10% del aprendizaje de una persona se hace con cursos (formación), el 20% con exposición (presentaciones o coaching de su responsable) y el 70% es la experiencia (puesta en acción de lo aprendido). Esto es así, pero necesitamos que esto no sea individual, sino que lo podamos desplegar en todos los equipos. Para hacer esto, necesitamos convertir la experiencia en conocimiento, encapsularlo y desplegarlo.

Vamos a tratar en profundidad la necesidad que tienen los líderes de nuestras empresas de aprender a co-crear con los actores de su ecosistema… ¿Qué puede impedirnos el tener éxito?

J: Existen varios impedimentos:

• No ser conscientes de lo que te da el ecosistema: más conocimiento, especialmente de tecnologías digitales, más velocidad y la capacidad de realizar pruebas de concepto con el partner sin alterar el funcionamiento “normal” de la compañía. Multiplica tu capacidad de innovación.

• Preguntas como: ¿va a saber alguien “de fuera” más que nosotros de nuestro negocio? ¿qué nos va a enseñar? No entender que siempre hay más talento fuera que dentro de la compañía.

• La incapacidad de entender que la relación con el ecosistema es de win-win y que no es tu proveedor. En la mayoría de las empresas todavía perdura la mentalidad de “sector estanco” donde no hay relaciones horizontales sino verticales: cliente-proveedor. Con el ecosistema no puede ser. Si la relación no es de pares, dejan de trabajar contigo.

Cada día aparecen más voces que argumentan que lo que es bueno para el clima lo es para la economía… ¿es el desarrollo sostenible tan “incontournable” como nos dicen? ¿Cómo impacta al gobierno de nuestras empresas?

J: Pues debería impactar de lleno porque es un “game-changer”. Es una de las tendencias que altera el marco competitivo. Y que los equipos no lo suelen ver. El CEO y el Consejo de Administración deben tenerlo en el radar. También la transformación digital y la gestión del talento, pero en estos temas ya existe cierta sensibilidad (no suficiente). Pero en el tema de la sostenibilidad las transformaciones son de muchísimo calado y afectan a:

• Las regulaciones. España es de los países más avanzados y será uno de los más exigentes. Además, es posible que las regulaciones puedan ser diferentes en los países. Ojo a los que estén multilocalizados.

• La financiación. Todos los organismos financieros ya están financiando en función de la existencia o no de una hoja de ruta sostenible.

• El riesgo sobre la marca es tremendo especialmente en las empresas B2C.

• La capacidad de atraer talento joven depende del compromiso de la compañía con la sostenibilidad.

• En el B2B, un cliente puede obligarte a reducir tus emisiones de un día para otro o abandonarte por otro proveedor que lo haga (en el mundo del F&B ya se ve)

• Y el tema más importante es que no existe un “programa” que actualice esta capacidad de ser sostenibles sino que hay que ir al proceso, realizar las modificaciones oportunas para reducir las emisiones y volver a iterar para mejorarlas. Esto lleva tiempo y no tenemos mucho.

Citas a Genis Roca en tus últimos escritos “Todo producto sometido a la presión digital se convierte en servicio”… y, el liderazgo sometido a la presión digital, ¿qué servicio es Josu?

J: El liderazgo sometido a la presión digital conlleva un cambio de paradigma que obliga a:

• Cambiar nuestro concepto de liderazgo: a uno más humilde, auténtico, diverso y generoso.

• Gestionar el talento y el ecosistema de manera diferente a la que lo veníamos haciendo hasta ahora.

• A entender las tecnologías. Conocemos perfectamente nuestras tecnologías de proceso pero hoy la innovación viene de combinar el talento con las tecnologías digitales.

• A incorporar la sostenibilidad.

• A acercarnos al cliente de manera diferente, especialmente en el B2B. A escuchar bien a los clientes, a dominar la narrativa de las nuevas propuestas de valor y a acceder a interlocutores diferentes.